Imprese familiari? Le migliori che TRAINANO il Paese

(Genova)ore 14:24:00 del 02/04/2018 - Categoria: , Economia

Imprese familiari? Le migliori che TRAINANO il Paese

Migliori performance e maggiori possibilità di crescita per le imprese familiari rispetto alle public companies

Le imprese familiari investono di più in ricerca e sviluppo, hanno maggiore propensione ad investire con capitale proprio, hanno prospettive e strategie di lungo periodo, hanno una gestione attenta del problema successorio. Nella sostanza, il controllo familiare si traduce in vantaggio competitivo: il legame stretto fra conduzione dell’impresa e proprietà consente un’azione più rapida; i proprietari-imprenditori sono nella posizione di costituire un miglior capitale di fiducia; l’impresa familiare è più vicina al cliente. Per le aziende familiari italiane, tre sono i principali modelli di successo: il “fondatore bravo”, la “governance chiusa” e il modello “per la crescita”.

Le aziende familiari rappresentano globalmente una componente fondamentale dell’economia in termini di contributo al PIL ed all’occupazione. In Italia si stima che le aziende familiari siano circa 784.000, pari ad oltre l’85% del totale aziende e pesino in termini di occupazione circa il 70% (fonte AIDAF).
In un recente report del Credit Suisse sono state analizzate e messe a confronto le aziende familiari e le public companies. I risultati sono molto interessanti, in particolare per il nostro paese che, come detto, è a capitalismo familiare.
Le conclusioni a cui giungono i ricercatori è che l’impresa familiare è meglio della public company.
Perché?
Le ragioni sono diverse: migliori performance e maggiori possibilità di crescita in quanto investono di più in ricerca e sviluppo, hanno maggiore propensione a investire con capitale proprio, hanno prospettive e strategie di lungo periodo, hanno una gestione attenta del problema successorio.
Nella sostanza il controllo familiare si traduce in vantaggio competitivo.
L’ottica di lungo termine si traduce, inoltre, in migliore patrimonializzazione di lungo periodo. Il loro indebitamento è stato in media inferiore del 20% rispetto alle concorrenti a controllo pubblico così come inferiore è stata la quota di utili destinata ai dividendi.
Tutto ciò però non si è tradotto in minori investimenti. In Asia e Stati Uniti, anzi, gli investimenti in ricerca e sviluppo delle aziende familiari sono stati significativamente superiori a quelli delle concorrenti a controllo pubblico.
Il Credit Suisse ha evidenziato che dal 2006 le imprese familiari hanno sovraperformato costantemente rispetto ai propri concorrenti in ogni area geografica e settore, indipendentemente dalle loro dimensioni. Inoltre dalla ricerca emerge che gli investitori paiono poco interessati all’assetto proprietario, quanto piuttosto a quanto le famiglie siano coinvolte nella gestione quotidiana delle attività.
Non vi è dubbio che, come risulta anche da altri studi compresi quelli dell’Osservatorio AUB dell’Università Bocconi, le aziende familiari dispongono di un vantaggio competitivo intrinseco. Il legame stretto fra conduzione dell’impresa e proprietà consentono una azione più rapida e la velocità è una carta vincente nella concorrenza.
Come è stato detto, “non i grandi mangiano i piccoli, ma i veloci mangiano i lenti”.
Inoltre i proprietari-imprenditori sono nella posizione di costituire un miglior capitale di fiducia. Infatti un conto è il manager che decide non con capitale proprio ed un conto è l’imprenditore che è garante della attività economica con il proprio patrimonio.
Un ulteriore vantaggio competitivo dell’impresa familiare è la maggiore vicinanza al clientepiuttosto che al concorrente. La strategia del manager della public company è più concentrata sulla crescita, sulle dimensioni, sulla acquisizione di quote di mercato a scapito dei concorrenti e solo in seconda battuta alla soddisfazione del cliente.
L’Osservatorio AUB nel proprio recente rapporto sulle aziende familiari italiane ha individuato tre modelli principali “di successo”.
Il “fondatore bravo”, in molti casi non più giovane, che favorisce il successo dell’azienda con qualsiasi modello di governance (chiusa o aperta ai non familiari) e in aziende di qualsiasi dimensione.
La “governance chiusa” per aziende piccole, caratterizzato da una governance chiusa ai non familiari sia a livello di leadership che di Consiglio di Amministrazione (CdA), che funziona bene soltanto in contesti più semplici e limitati dal punto di vista dimensionale (con ricavi inferiori a 50 milioni di euro).
Il modello “per la crescita”, che interessa le aziende di maggiori dimensioni (con ricavi superiori a 50 milioni di euro), dove il fondatore non è più alla guida dell’azienda. Si tratta di un modello caratterizzato da una governance aperta ai non familiari (soprattutto a livello di CdA) e in molti casi caratterizzata da un leader giovane alla guida dell’azienda. Dal rapporto emerge che il modello del “fondatore bravo” è indubbiamente un modello di successo che continuerà ad esserlo anche in futuro, ma è condizionato alla presenza del fondatore.
Ne risulta che i processi di ricambio generazionale sono decisivi. Le aziende familiari che nutrono forti aspirazioni per la crescita devono aprire la governance verso i non familiari. Infatti strategie di crescita esterna e di internazionalizzazione - che si associano a redditività più elevata - sono favorite da modelli di governance più aperti al contributo dei non familiari.

Da: QUI

Autore: Samuele

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